Si no podés visualizar correctamente este newsletter hace click aquí: Ver
 

 

 

COMPENSACION ESTRATEGICA: PAGO  VARIABLE ORIENTADO A RESULTADOS EXTRAORDINARIOS.
¿Gasto o inversión intelectual y operativa?

Primera Parte.

 

TIEMPO DE LECTURA 4 ´35 ´´

Tanto el pago orientado a resultados como  el "reconocimiento positivo"  son  considerados  como  algunos de los efectos motivadores más poderosos que poseen  los directivos y  Jefes a la hora de "accionar" sobre los colaboradores. Entendemos a estos estilos  dentro de los conocidos  como “Motivación extrínseca” ( ver tipos de motivación ) . Ellos se convierten en  elementos claves  de una política de compensación estratégica para incrementar la productividad laboral, es decir la que resulta del genuino aporte de las personas y  no la resultante de inversiones tecnológicas o financieras.

Cuando hablamos de motivación extrínseca , lo  que moviliza a los colaboradores  es el beneficio obtenido como resultado del  desempeño: dinero, premios, reconocimiento, etc.

Para obtener resultados extraordinarios, los  programas de compensación deben estar orientados a tal fin y no a  la simple contraprestación económica por las funciones y responsabilidades de determinada persona/posición.

Estos alcances iniciales, en materia de compensación que se definen  desde una óptica legal, obviamente valida y necesaria como la existente en la casi totalidad de los códigos, contratos de trabajo y/o  regímenes sindicales de convenio, estan amparados  en las diferentes legislaciones laborales de los  distintos paises.Pero cuando nos restringimos a pensar un sistema de compensaciones  en este ultimo sentido , claramente estamos orientándonos a  un sistema de  basado en  tareas u objetivos,  que no es lo mismo que pensar en resultados extraordinarios .

Una de las claves para todo ejecutivo, CEO o director de RR.HH. en materia de compensación estratégica, es  cambiar el enfoque acerca del costo laboral que es pensado como "el principal gasto" dato este habitualmente escuchado en las presentaciones de  los estados de resultados. Si bien esto es válido aceptarlo desde una perspectiva contable, no lo es  desde la gestión del Capital Humano, en donde desde  mi opinión , sabemos  “ y creemos “  que las personas son la  principal inversión  de toda organización, más aún que  la materia prima, maquinarias o tecnología.

Pensar al mal llamado "costo laboral"  como un gasto y no como una inversión desde  una perspectiva estratégica, sería como pensar que el oxígeno que respiramos, el agua o los alimentos que ingerimos  resultan ser una necesaria fuente de insumos que nuestros órganos requieren,  cuando en realidad son los elementos vitales que de manera racional y equilibrada,  nos dan el placer de vivir saludablemente y en tal condición desarrollarnos productivamente en el rol que cada uno de nosotros tenemos, como misión en nuestra existencia.

Desde nuestra visión en HuCap cambiamos el   concepto del Costo laboral por “inversión intelectual y operativa”.

Así como consideramos que el Capital Humano es la forma evolucionada de denominar la tradicional gestión de Recursos Humanos, por considerar que las personas no son “recursos” sino que hacen posible que las cosas sucedan o no, consideramos también que el pago de salarios, premios y beneficios no son meramente  un costo, sino una de las más importantes inversiones  requeridas en un proceso productivo.

Pago  variable Orientado a Resultados                                                                         

Un programa de remuneraciones orientado a resultados, debe contener  una interesante proporción  variable de pago mensual o trimestral y  un componente de mediano plazo 6 a  12 meses , generalmente llamado "Bonus  Scheme",  sumado a un tercer componente a más largo plazo (más de 48 meses) apuntando de esta forma a construir resultados sustentables en el tiempo.

De los programas de pago orientados a resultados, el más desarrollado, es el conocido como “Remuneración o Pago Variable”

Quiero compartir  una experiencia que reúne en forma concreta y visual el fenomenal impacto que un programa de remuneraron variable ofrece y el potencial subutilizado que se desaprovecha por la  falta de una visión sistémica.  

En una empresa  líder  con una fuerza de ventas compuesta por mas de 2500 vendedores, me llamo la atención  la existencia de un sistema que en la práctica significaba que el salario estaba variabilizado en un 100 % (teóricamente),   en un esquema  donde el sueldo básico del convenio que regula la actividad,  era absorbible en su concurrencia del total de las comisiones que un vendedor podía obtener por sus ventas realizadas: es decir su sueldo básico asegurado era el "valor fijado por el convenio colectivo" y el pago variable era "el valor de comisiones que generaban sus ventas menos dicho básico", si el resultante era menos , se le garantizaba el valor básico de convenio.

Analizando la performance del sistema, se podía observar 3 grupos de vendedores de acuerdo a los resultados alcanzados:

a) Los  "estrella" , que lograban comisiones en una relación casi 7 veces mayor  a  lo que obtenía el grupo que menos resultados obtenía,  representaban  el 10 % de la dotación de una tradicional campana de Gauss

b) Un grupo intermedio  75 %  de vendedores que vendía y comisionaba por valores considerados  por la empresa como aceptables.

c) El 3er grupo  representado por un 15 % que apenas llegaba vender y comisionar para cubrir el básico de convenio o levemente superarlo.

Una  principal conclusión  de un  sencillo análisis, fue que el  10 % de los vendedores estrellas  (menos de 250 vendedores) grupo "A"generaban el 37 % de la facturación en ventas mientras que Grupo "B" ( 1875 colaboradores)   75 % de la fuerza de venta , generaban el  54 %  de la facturación  y el 15 % restante de los vendedores (los que menos vendían) grupo "C"  (375 personas)  representaba el 8 % de la facturación

Lo más interesante del análisis surgió  al comparar que los vendedores del grupo A , vendían en promedio 5,13 veces mas que los del grupo B y 6,98 veces mas que el grupo C

La incidencia de la parte fija del salario sobre la compensación total del vendedor representaba para  el grupo A   un 9 %  para el B un  33 % y para el A un 86  % , es decir el grupo A tenia variabilizado el 91 % de su ingreso y generaban  para la CIA una contribución en la facturación del 37 % , casi 7 veces más que el grupo C que variabilizaba por apenas el 14 %  en comisiones y siendo el 86% restante la representación del sueldo básico de convenio..

Al hacer mención del  % interesante de variabilidad , para lograr resultados extraordinarios  me estoy refiriendo a valores superiores al 80 % , lo cual requiere tener colaboradores, dispuestos a que quieran, sepan y puedan asumir este riesgo surgiendo así un esquema de compensación estratégica orientado a resultados extraordinarios,  que realmente sean  tal y no un simple sistema "más" de pago variable.

En general se estila manejar porcentajes inferiores  que van del 10% al 40 % de variabilidad sobre el salario fijo, lo que a su vez difiere según la estructura de salarios y ubicación jerárquica de cada posición. En mi opinión este esquema no conduce a que la gente este extrínsecamente motivada a lograr resultados extraordinarios, obviamente si a tareas u objetivos.

Antes de avanzar y entusiasmar a quienes creen o piensen  en la sencillez de este esquema a partir de lo mencionado, quiero señalar  que además de tener que definir con rigurosidad metodológica el sistema de remuneración variable apropiado para cada empresa, en función de sus objetivos estratégicos, no debe omitirse el análisis y encuadre legal y sindical de un sistema de estas características en cada región, país y actividad comercial donde se desarrolle la empresa.

Volviendo a los aspectos técnicos, como decía recientemente,  una parte del salario total (Total Cash Compensation) permanece fijo y el resto es variable pudiendo ser la práctica de implementación individual o grupal, siendo esta última en mi opinión la forma correcta  de hacerlo,  entendiendo a la organización en forma sistémica(conjunto de partes relacionadas entre sí, operando a lo largo del tiempo y con un  propósito común), por supuesto no siempre fácil de lograr.

A partir de esta Visión que surge  uno de los elementos más poderosos de un sistema de pago variable:  el alineamiento de los intereses de las  personas con los objetivos de la  empresa,  donde  un %   de la compensación  está sujeta a los resultados del negocio convirtiendo a los colaboradores en socios del mismo.

Los orígenes de este tipo de programas se remontan a una antigüedad mayor a  50 años, desde  la implantación de los planes conocidos como Scanlon y Rucker, entre otros,  aunque la incidencia y aparición generalizada surge  a partir de los años 70.

Los colaboradores más jerarquizados de la estructura de la organización, y las fuerzas de ventas,   o bien las áreas de producción,  eran las elegidas para la implementación de estos programas, pero la orientación que las empresas fueron adaptando en la construcción de culturas participativas y de orientación al cliente, puso en evidencia la necesidad y conveniencia de generalizar estos diseños a otras posiciones y niveles de la estructura.

La búsqueda  de  sistemas equitativos  de compensaciones  e incentivos que liguen los premios económicos a los esfuerzos y performance de las personas y grupos de trabajo,  dieron origen a los denominados  "Pay-For Performance Standar" o sistemas de pago por desempeño , instituyendo de esta forma la figura y concepto hoy conocido como sistemas de pago variable o "Variable Pay" pudiendo destacar  en su denominación original en  el idioma ingles  los, Win sharing, lump-sum awards,  Group  sharing Pay  ( Gainsharing  , Scanlon,  Rucker, Improshare ,Profit Sharing ) o Individual sharing plan,   Stock Options, Merit Raise, Lump-sum Merit Program , Bonuses Schemes, Sales Incentives Plans etc.


En la próxima edición, abordaremos ventajas y desventajas de un esquema de compensación de pago variable, aspectos de implementación y comunicación así como también recomendaciones finales acerca de esta herramienta.

Por Miguel Terlizzi
www.hucap.com
Inteligencia en Capital Humano
Consultora en Gestión
Estratégica del Capital Humano
Cambio y Desarrollo Organizaciona
l

   
Si no deseas continuar recibiendo nuestro Newsletter, hace click aquí [removerse] ¡¡Muchas Gracias!!

ALGUNOS DE NUESTROS PRODUCTOS DE CLASE MUNDIAL:

(hace click para ampliar info)

-Seminarios y cursos en más de 30 áreas de capacitación.

-Programa de coaching sistémico orientado a resultados extraordinarios.

-Sistema de Categorización, descripción y valuación de puestos.

-Desarrollo de Franquicia, Calidad de servicio y Modelo de atención.

-Encuesta de Clima organizacional.

- Asesoramiento en Estrategia,  procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional

-Búsqueda y selección de colaboradores.

-Programa Sistémico de Outplacement

consultas a : info@hucap.com
 

Recibí información y promociones especiales sobre nuestros cursos y seminarios
¡Inscribite!

Sumate a nuestro newsletter "comunicándonos" y recibí artículos, notas, informes y tendencias para alentar y favorecer la actualización profesional. ¡Inscribite!

Cargá tu curriculum en nuestra base de datos y participá de búsquedas actuales y futuras: Dejanos tu CV

 

 

RECOMENDAR A UN AMIGO

E-mail amigo
Tu e-mail
Asunto


 

 

ENCUESTA:

¿Qué metodología de capacitación considera más efectiva para su aprendizaje?

*Capacitación Convencional - Cursos y Seminarios en aula-

* Capacitación a distancia -E-learning-

* Capacitación combinada entre presencial y a distancia

* Capacitación experiencial/ Vivencial - Outdoor-

* Ninguna de las opciones anteriores

VOTAR>>

 
Ediciones anteriores de "Comunicándonos"
2) Un desafío actual: retención de talentos
3) Elección de colaboradores: cuando la diversidad hace la diferencia
4) Negociar sistemicamente
7) Responsabilidad por resultados: Mucho más que hacernos cargo
8) Outdoor Training- Capacitación Vivencial: Mucho más que algo divertido!
9) Comunicación Interna desde una perspectiva sistémica -1º parte-
10) Comunicación Interna desde una perspectiva sistémica -2º parte-
11) Llega el 2006 y lo bueno está por venir...
12) Seguridad e Higiene laboral: Protección contra incendios
13) Mobbing, Tossingg, bullying: Anglisismos del fenómeno conocido en español como: Acoso Moral
14) Gestión por competencias orientada a resultados
15) Análisis sistémico de la Rotación Laboral
16) Rol estratégico de RR.HH Parte-I-
17) Rol estratégico de RR.HH Parte-II-
18) Motivarte
19) Teoría del Caos aplicada en procesos de cambio y desarrollo organizacional desde una visión sistémica.
20) El desafío de ampliar tus límites.
21) Competitividad en equipos de Alto Desempeño
22) Planificación estratégica

 

 
 

 

 

:: Ir a Hucap.com :: :: Ir a Hucap.com ::